作者

王金旺

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雷锋网产业组

9月27日，张瑞敏被授予第七届管理科学特殊贡献崇敬奖。

此前，仅有宋健、张劲夫、赵南起、袁宝华、钱正英、钱学森6位学界泰斗曾在首届（年）评选中获此奖项。而此次被授予这一奖项的也仅有三人，另外两位分别是大连理工大学王众托院士和同济大学郭重庆院士，张瑞敏是目前唯一一位获此奖项的企业家。

这一年，张瑞敏70岁，海尔36岁。

就在过去一年里，更名、调整、再上市……，中年海尔很忙。

海尔更名，第六次转型

年，国内互联网市场有一场空前的智能音箱大战。

据相关统计数据显示，当时在国内仅有百万出货量的智能音箱市场中，涌进了超过两千家智能音箱厂商。

也就是在当年AWE展会期间，海尔对外发布了自家首款智能音箱——海尔智慧家音箱。

据当时发布会上公布信息显示，这款智能音箱除了可以提供生活资讯等内容服务外，还可以通过海尔U+平台，实现与（接入U+平台的）智能设备的互联互通，帮助用户实现对其他智能家电的控制。

设备互联互通，智能家电控制，这正是物联网的基本概念。

从海尔智能音箱之后的产品迭代和出货情况来看，海尔看上的并不是智能音箱这一硬件带来的风口（以海尔的基因也不会投入大量精力到这一硬件领域和一众互联网厂商贴身肉搏），而是物联网带来的产业机遇。

物联网为家电行业带来了更多机会，却也为家电行业原有格局带来了更多的挑战者。

其中尤以小米渗入最深，从将智能电视之火烧到互联网领域，智能电视甚至开始成为手机厂商寻找的第二条增长曲线，到继续进军空冰洗大家电。“搅局者”小米终究还是想要以变革者的姿态，重塑大家电行业。

更何况，跨界入局者，除了小米，如今还有跃跃欲试的苏宁……

在物联网这只大熔炉里，行业融合趋势愈发明显，行业壁垒开始松动，互联网厂商和家电厂商凭借各自既有优势，开始了一场破壁战。

在这场商战中，家电行业巨头在年前后，罕见地进行了“集体”更名，「青岛海尔」更名为「海尔智家」、「海信电器」更名为「海信视像」、「TCL集团」更名为「TCL科技」……，其中寓意跃然纸面。

年6月25日，海尔发布证券简称变更公告，「青岛海尔」更名「海尔智家」。

在这次证券简称变更公告中，海尔官方还特别解释了原因：

为更好地体现公司全球化发展，推进公司物联网智慧家庭生态品牌战略的实施，公司全称已于年6月20日由“青岛海尔股份有限公司”变更为“海尔智家股份有限公司”。

如何理解海尔的“物联网智慧家庭生态品牌战略”？

6个月后，张瑞敏拉着海尔前董事局副主席杨绵绵、海尔联合创始人武克松在海尔集团创业35周年纪念庆典活动上就这一“生态品牌战略”进行了高调定调，并给出了海尔的解释。

在这次近一个小时的脱稿演讲中，这位被哈佛商学院首席管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特评价为“熟悉国际管理理论的杰出管理思想家”的海尔掌舵人，从康德讲到马克思，从海尔濒临破产讲到“人单合一”，就品牌发展，张瑞敏指出：

自工业革命以来，品牌大概分为三类：第一类，产品品牌，耐克、阿迪达斯以及日本的很多企业都是以产品议价为主；第二类，平台品牌，亚马逊、（阿里）淘宝等都属于平台品牌；第三类，生态品牌，生态品牌围绕的是用户。前两者品牌模式存在一定问题。其中，产品品牌靠的是产品议价，但只适合顾客的交易；平台品牌靠的是流量议价，还是没有用户，只有顾客的交易。淘宝双十一的销售额很大，但这样的交易根据的不是用户体验，而是（抢购）价钱；生态品牌体现的则是与用户的交互，最终产生的是用户需要的东西（场景），这与前两类品牌有着本质的不同。

“生态品牌战略”最终被张瑞敏以“第六个发展阶段战略”写进了海尔新的征程。

时至今日，互联网硬件和大家电已经没有了不可逾越的边界，面对未来，张瑞敏在为海尔定调时也一再强调物联网、区块链等新兴技术的应用。

接下来的问题是，张瑞敏的商业哲学，如何在现在的海尔智家中实现？

两个海尔？一个海尔！

年，刚刚入职斯坦福大学任教的柯林斯和时任斯坦福大学副校长的波拉斯带领21名研究员开始对18家拥有百年历史的企业展开研究，整个团队历时6年，成书《基业长青》。

在《基业长青》中有这样一句话：

高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。

对于造钟者张瑞敏来说，海尔就是这台时钟。

在这台时钟走过的35个年头里，一共进行了六次战略转型。

前文提到海尔的是第六次战略转型，那前五次战略转型是什么呢？

从时间上来看，依次为：名牌战略（年~年）、多元化战略（年~年）、国际化战略（年~年）、全球化品牌战略（年~年）、网络化战略（年~年）。

经过这一系列战略转型，外加年前后对内整合及年至今的多起国际并购，海尔已经稳坐国内三大白电巨头之一，并成为一家在全球有影响力的家电企业。

就在今年3月，海尔发布对外更名后的首份财报，海尔智家年营收.62亿元，全年营收首次突破亿。

看似海尔的一切仍在商业飞轮下飞速旋转，其实，海尔也面临着自己的困局。

首先，净利润依旧与美的、格力相距甚远，年海尔智家虽然拿到了.62亿元的营收，净利润却仅有82.06亿元，尚且不及全年营收只有.53亿元的格力（格力净利润为.97亿元）。

海尔的净利润为何如此之低？

青桐资本投资总监徐云峤告诉雷锋网：

从毛利上来看，海尔智家高于格力、美的。但根据年年报横向对比三家费用占比，会发现海尔智家销售费用、管理费用均明显高于其他两家。由于海尔智家和海尔电器为两个独立运营主体，在销售端、管理端都存在体系复杂、人员冗杂的情况，故造成费用高企。私有化的推进将有助于公司治理结构的改善、降本增效。

其次，海尔智家的市值低于美的、格力。甚至有不少媒体、分析机构在对比三家市值时指出：

美的、格力之间，差了一个海尔。

以10月13日实时数据来看，美的市值为.77亿元，格力市值为.40亿元，海尔智家市值为.28亿元，这样算下来，其实差的不只一个海尔。

其实，这其中还要考虑到一个问题——海尔智家只是海尔集团的一个上市公司，美的、格力则是集团数据的原因。

尽管，在年海尔智家（当时叫青岛海尔）最终完成对港交所上市公司海尔电器控股权收购并实现财务并表后，海尔的白电生意的营收基本上都体现在了海尔智家的财报中。

提到海尔电器，就不得不说，虽然已经将控股权交给了海尔智家，但其实还是“两个海尔”。

其中，海尔智家为内地A股上市公司，海尔电器却是香港H股上市公司，海尔智家虽然拥有海尔电器的控股权，而实际在团队、管理等方面仍有各自为战，甚至也难免存在关联交易、内部赛马等现象。

正因如此，在经历公司更名、新战略发布后，海尔架构调整也已在路上。

年12月12日，海尔智家发布公告称：

公司正在初步探讨私有化海尔电器的方案，可能将通过换股的方式进行，如该交易实施完成，海尔电器将在香港联交所主板终止上市。

这时，私有化海尔电器只是开了个头。

年7月31日，海尔智家和海尔电器发布联合公告：

海尔智家拟以协议安排的方式私有化海尔电器，向计划股东提出私有化海尔电器的交易方案。

9月10日，海尔智家向港交所递交招股书，拟在香港主板发行H股上市。

如果此次上市成功，海尔智家将会成为一家A+H+D股三地上市公司。

值得注意的是，公告中指出：公司本次发行H股及H股可转债以公司私有化海尔电器方案生效为先决条件……。

截止目前，这一方案仍在悬而未决。显然，私有化海尔电器，成了海尔智家贯穿年一整年的大事。

徐云峤认为，本次交易完成后，海尔电器将会成为海尔智家全资子公司。

对于公司而言，私有化会帮公司减少关联交易和同业竞争，减少内部组织冗余，降本增效；业务层面来看，近年来海尔智年持续推进优质资源，优化业务结构，私有化也将是其中重要一步。随着私有化的完成，洗衣机、热水器、净水器品类海外业务会进一步拓展，同时聚焦智慧家庭主业，促进智慧家庭战略落地。

海尔号店们

年9月6日，位于上海市普陀区真北路的海尔智家号体验中心正式开业。

不同于互联网玩家在大型商场专柜设体验中心，这家体验中心总面积达到平方米，分上下两层。

且不说内部陈列如何，光是门面就阔气到让很多企业汗颜。

作为传统家电巨头，海尔并不缺渠道，尤其线下渠道，为何还会花“巨资”打造海尔智家体验中心呢？

这是由智能家居场景化特性所决定。

智能家居从业者几乎都遇到过一个问题：如何向投资者或周围朋友讲清楚智能家居的商业模式？

这样的问题，张瑞敏也遇到过。

一次，张瑞敏在维也纳做演讲时，老外听不明白智能家居场景化中的商业逻辑，张瑞敏以简单的穿衣搭配举例：

一件上衣非常漂亮，一件裤子非常漂亮，衬衣和领带都很漂亮，但是它们搭配在一起可能会显得不协调。这其中，单件衣服就是“产品”；搭配在一起，就成了“场景”。用户要的不是一个产品，而是场景。

这也成为官方解读上海海尔智家号体验中心开业两周成交额就能达到万，客单均价25万的原因。

上海之外，海尔智家号体验中心相继在武汉、北京等地落地。

值得注意的是，今年9月海尔智家北京号体验中心开业时，海尔集团副总裁、中国区总经理李华刚到场并发布了一个新品牌“三翼鸟”。

不同海尔以往的卡萨帝、Leader等产品品牌，“三翼鸟”是海尔推出的首个场景品牌。

这意味着，海尔从公司更名、战略转型、架构调整，以及全新的场景品牌，都在向生态化、场景化的物联网化的智能家居极力靠近。

海尔的“中年革命”

在向物联网、智能家居靠近的不只是海尔一家，包括美的、格力、TCL等传统家电巨头都已经在向同样的方向靠拢。

如果剖开看现在国内白电三巨头的话，会发现：

同样在家电行业面临瓶颈，在阵痛中转型的美的无论是在市值、营收数据上，还是在国内物联网产业生态活跃度上都已经略胜一筹；格力则是得益于深耕空调领域，利润在三家中表现最优，而在董小姐的带领下，格力也在物联网领域积极摸索。

当然，除了白电三巨头，诸如TCL、创维等家电企业也在向物联网、智能家居急行军。

之所以急，是因为物联网让硬件产品和家电行业没了边界，而另一个阵营的“对手”同样在向这一方向转型。

这群“对手”就是互联网阵营中的小米、华为们。

如果对比海尔、小米、华为在智能家居领域的战略，你会发现他们在讲着相似的“故事”：

针对智能家居全场景布局，海尔提出的是「2+5」互联配置和「5+7+N」全场景定制化智慧成套解决方案，小米提出的是「1+4+X」战略，华为提出的是「1+8+N」战略。

具体各个数字分别代表的正是各家的产品和场景化方案，基本思路均可以理解为自家的围绕自家优势产品建立生态化品牌，最终形成场景化方案卖给消费者。

在这样一个体系结构中，小米、华为赚取了更多的用户认知，海尔则长于国际化品牌。

而在边界逐渐消失的物联网时代，华为推出智慧屏，小米进军大家电的互联网企业节奏中，身在其中的海尔开始在自己白电的主战场面临更多挑战。

尤其在雷军（小米）和董小姐（格力）的那场五年赌约中，小米虽然输了赌约，却在隔年实现了营收赶超，成立9年的小米最终超越了成立近30年的格力（至少在营收数据上是如此），下一个被超越的会不会是海尔？

更何况，海尔面对的也不只一个小米……

面对这样的战局，海尔似乎陷入了自己的“中年危机”。

从海尔的近一年的调整来看，其实海尔已经想好了化解危机之法——主动升维，从产品到场景、从家电到平台。

如果现在点开海尔智家的

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