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小米的核心产品是手机。但它的商业模式却不限于手机。用雷军创业初期的说法叫做铁人三项，也就是硬件+新零售+互联网服务。基本的逻辑是生产出高质量、低价格的硬件，用新零售的方式做爆款销售，未来通过互联网服务长期获得多样化的收入，实现超出竞争对手的利润。小米后来的发展验证了铁人三项商业模式的合理性。

小米需要生态链

铁人三项模式的一个重要特点是强调硬件必须要有爆款，能够实现巨大的销量，然后才有可能通过硬件获得用户，再从用户身上获得服务利润。在小米创业初期，外界普遍认为雷军所说的硬件就是手机，但雷军当时却有完全不同的想法。

他认为，手机的生产技术已经比较成熟，所有的厂商都在从不同角度模仿苹果手机，光凭手机一样产品可能难以体现小米硬件的先锋性和区分度。因此，最好能够同时生产手机周边产品。并且，小米的周边产品应当有助于支持小米的品牌特色，那就是注重设计和性价比，提升小米在消费者心目中的形象。

雷军还观察到另一个重要的趋势正在形成，与手机相关联的IoT产品市场快速扩张。IoT指物联网，是通过网络连接的方式操作硬件、实现服务的技术，最热门的概念叫做智能家居。当时海外市场出了很多这方面的产品，智能温度控制、电视、空调、冰箱、门禁等。雷军将手机周边和IoT智能硬件归为一类，认为小米必须进入这一市场。

由于小米当时专注于手机研发，没有精力研发这些硬件产品。此外，如果从头开始研发，时间也会拉得很长。为了抓住市场机会，雷军决定用参股投资的方式，在市场上寻找有研发能力的团队，合作开发硬件产品。年底，小米联合创始人刘德出任这项工程的负责人，这就是小米生态链的初始情况。

刘德认为，对于小米，最有效的办法不是在市场上跟随创业基金投资独角兽创业企业。独角兽的确有机会带来经济回报，但独角兽与小米之间的协同却很可能会有问题。因此，他选择的方案是投资+孵化，寻找符合小米需要的硬件类初创企业，为他们提供管理上的支持。

当时小米手机已经非常成功，与小米合作，可以让初创企业迅速实现销售规模，有足够的吸引力。当然，要想进入小米的销售渠道，这些产品必须符合小米对产品在设计、功能和价格方面的要求。

刘德组建的投资团队与传统的不同，基本是由工程师和设计师组成的。其中包括7号员工刘新宇和13号员工孙鹏，以及小米最早的工业设计总监李宁宁。这个团队结构很好地反映了小米生态链的目标，寻找对小米品牌有所帮助的投资对象。生态链团队的成员熟悉小米的产品标准和价值观，能够在内部找到对接的资源。

生态链团队要找的是市场上最好的硬件开发团队。作为工程师，他们既理解投资对象的产品和技术，同时也掌握着小米本身的技术、能力与市场趋势，因此能够快速决策。在早期，甚至只要一个小时就可以做出投资的决定。而在当时，小米需要的正是速度。因为手机的成功超出了所有人的预期，小米在市场上的支配力也迅速上升，这就为其他硬件上市创造了空前理想的市场环境。

在这样的环境下，来自小米生态链企业的电源、耳机、插线板、手环、空气净化器、净水器等产品借助小米的市场影响力取得了巨大的成功。初期的成功又支持着生态链快速成长，经过四年时间，小米已经投资了家生态链企业，比雷军的计划提前了一年。

小米手机在市场上还不能说有绝对的优势，但小米生态链在市场上却做到了独一无二。竞争对手也在布局IoT和手机周边产品，但在产品、市场影响力以及时间和规模上都落后于小米。截止年底，小米生态链企业将近家，贡献销售收入亿，其中已经有四家企业实现了上市。

管理生态链企业

小米生态链企业能够取得好的市场业绩，体现出小米对生态链的管理能力。风险投资的流程中有一个环节叫做投后管理，是指投资之后到企业上市获利退出之间的管理工作。对于投资人，投后是比较艰难的一段时间。因为已经承担了巨大的投资风险，但企业在经营过程中会发生什么却并不知道。在这一阶段，投资人和投资对象的利益比较一致，通常会尽量帮助投资对象，比如人才招募、供应链厂商介绍等。

前面提到，小米的生态链团队以早期员工并且以工程师为主。与财务背景的投资人不一样，小米生态链员工在投后管理能够发挥更多的作用。因为他们不光是投资人，还是投资企业最大的主顾。这些工程师很快就转变为产品经理的角色。早期生态链团队以为20~30人就足够，很很快发展到了人，其中主要的人手实际上是深度参与项目开发的产品经理。

小米生态链产品的特点是注重设计感。在中国的硬件或制造业企业中，重视工业设计的企业为数不少，也拿过很多设计奖项。即使在这样的背景下，小米的设计仍然能够给用户留下比较好的印象，这不能不说是战略所起的作用。

首先，初创企业往往专注于产品功能，工业设计能力不足，小米生态链团队提供了设计支持。据说，在早期的生态链企业中，70%的产品外观设计出自小米。对于生态链企业的产品，小米除了要求争取做成爆款，更加看重的是产品能不能对小米整体形象和市场给予支持。

小米插线板销售0万只，给小米带来的利润是非常有限的，因为插线板是低值产品，但插线板产品的设计以及设计中所体现的价值主张与小米品牌形象高度一致，对品牌认知有非常大的贡献。

其次，小米产品选择的市场比较特殊。我们经常听到电视、手机或其他消费电器获得设计获奖的消息，大家通常不大会注意。因为这类产品竞争非常激烈，设计投入高是正常的。但小米插线板的设计却能够引起人们的注意，因为这是一个创新不足、发展相对比较慢的行业。

另一方面，插线板又是每个家庭都会用到的产品。在这样的行业中，工业设计的效果就会非常引人注目。小米电池和电源的成功也有相似之处，也是在相对停滞的行业中通过工业设计获得品牌辨识度。

小米投资生态链企业时有着非常明确的战略目标，那就是投资对象必须满足先锋性维度的要求。具体来说，生态链产品应当有助于保持小米品牌的热度，提供销售流水的支撑，加大小米的想象空间。由此也可以理解为什么小米生态链上的产品似乎相互间缺乏联系，从电源、手环、插线板、扫地机器人到平衡车、电饭煲。

没有战略计划和追求先锋性

曾经有人对此提出过质疑，认为小米不相关多元化消耗了公司的资源。但如果我们从产品形象和话题激活的角度来看，就会发现在这些产品之间存在着战略意图上的一致性。有些产品本身就是用来炫酷的，像手环、平衡车。对于看上去不那么酷的产品，则通过工业设计和定价让它们成为话题，电源和插线板就是这样的产品。

当小米通过生态链企业进入行业时，通常不是针对行业中的领导者。例如，小米做插线板，不是为了取代公牛，而是为了满足手机用户对小米品牌的期待。如果是要颠覆行业的产品，小米还是会选择由自己来做，比如电视。当然，由于这些生态链企业的搅局，的确影响到产品所在的行业，这也是雷军经常自夸的提升中国制造业水平。

在刘德领导下，生态链部门没有长期战略计划。所有的项目要么是基于项目本身的价值，也就是正好碰到合适的企业，要么是基于小米的需要。为了快速生产出空气净化器，小米甚至从零开始孵化出一家企业智米科技。这种没有规划的零散投资会不会影响未来企业的战略地位？

刘德在谈到行业热门话题智能家居时说，由于厂商之间标准不同，将现有的家庭电器产品互联互通是做不到的，因此智能家居长期以来进展缓慢。小米的方法，是让用户因为喜欢产品设计或产品创新而自然地购买小米的产品。这些产品，尽管是由不同的生态链企业生产的，但它们都有联网功能，都可以通过小米开发的米家APP进行管理。当用户在不经意间购买多个小米产品之后，他们会发现这些产品相互间的联网功能给自己带来的方便。

和以往的思路不同，这一模式的前提是硬件本身要有足够的吸引力，用户不是因为喜欢智能家居，而是因为喜欢这些硬件才逐渐进入智能家居的服务。当家庭中小米产品的数量增加到一定程度时，智能家居的前景就会比较明朗。

这个过程应当是自然发生的，也只能是自然发生，因为多数用户不会主动购买所谓的智能家居。据年第三季度财务报告，有万用户拥有5件以上的小米产品。这也就是刘德在早期所预见的小米生态链的IoT设备联网服务情景。

另一项保证先锋性维度的战略措施是产品设计与质量控制。小米对生态链上的企业拥有很强的控制力，因为小米生态链上的产品经理对产品能否进入小米体系销售是有否决权的。这份权力比他们在小米内部产品上的权力要大得多，能够激发生态链产品经理的荣誉感和责任心。

生态链企业的收益和打算

前面花了很多时间介绍了生态链的一个面向，也就是站在小米立场上看生态链的价值。但生态链还有另外一个面向，那就是企业的面向。创业者为什么会选择加入小米生态链，以及创业者在加入之后的获得感和变化。

首先当然是小米提供的销售机会。华米手环上市上三个月销售就达到万只，没有小米的渠道影响力，这样的速度是不可想象的。目前小米生态链企业的年销售额已经超过亿。其次是小米对生态链企业采取投资不控股的政策。这样的政策可以减少创业者的顾虑，更有利于激励创业团队。第三是提供产品定义和供应链管理上的支持，对于初创企业，这是重要的资源。

股权与估值是投资人与创业者之间博弈的重点，往往会花费很长时间。小米生态链团队为了争取时间，尽量避开在估值上的争执。早期投资时，小米生态链的原则是，对于看好的团队，直接问对方量产之前还需要多少资金。由小米提供这笔资金，换取15%~20%的股份。在美国，著名的天使投资机构YCombinator也是采用类似的方法，每家企业投资至多12万美元的种子资金，要求占股7%。

对于初创企业，小米生态链在产品定义和供应链管理方面的服务是非常有价值的。比如华米创业时的项目是智能手表，小米邀请他们做手环。从技术上来讲比智能手表简单，这算是一种产品能力上的降维竞争。但小米对手环产品的要求仍然超出了华米的预期，导致双方在沟通中出现问题。

华米创始人黄汪的解决方法非常独特，他在小米要了一个工位，有半年时间在小米上班，现场沟通解决问题。黄汪后来解释说，他在小米上班，一个最大的好处是方便华米争取小米的资源，能够让十几名小米生态链员工为华米服务，这给华米带来了巨大的价值。

为了避免小米的要求过于强势，影响产品的可持续性，小米生态链团队的项目采取双重负责制度，产品经理代表小米，公司负责人代表企业。在华米的案例中，产品经理是夏勇峰，现任生态链副总裁，公司负责人则是孙鹏，是小米最早的员工之一。密集的沟通和服务直接提升了企业能力，成为吸引创业者的一项重要的价值主张。

当然加入小米生态链也有不利的地方。作为初创企业，加入生态链之后，企业的主要收入将来自小米。由于小米强调性价比，并且控制定价权，这就导致生态链上的企业利润偏低。利润偏低会限制企业研发投入，导致无法建立独立品牌，而只能依附于小米，成为代工企业。即使对于小米，这也不是一个好的结果。因为低利润有可能压制创新，导致后续产品创新不足。

生态链上的企业对此有两种应对。首先是争取成为小米生态链上某一品类的专家，获得独占权，这并不是一件容易的任务。生态链副总裁高自光曾经介绍说，小米生态链上的公司富有活力。因为每一家公司只有一个主要产品进入小米系统进行销售。如果他不用心，产品出现问题，这个公司就会被淘汰，不能留在生态链上。

第二种应对是生态链企业发展自己的独立品牌和销售渠道。比如华米的手环是小米生态链产品，但华米的智能手表则是独立业务。由于不再为小米供货，智能手表可以独立定价，毛利比手环高得多。绿米公司也通过将自有品牌接入苹果和亚马逊的智能家居平台，实现了独立发展。

可以说，在利润分配的环节上，小米与生态链企业之间是有矛盾的。因为按照铁人三项模式，小米可以从新零售和互联网服务中获得收入，但这部分收入与生态链企业天然存在着矛盾。

刘德曾经解释说，生态链企业已经享受了小米的四大红利，即品牌红利、用户红利、渠道红利和海外红利。如果没有小米的帮助，新的消费产品在市场上是很难存活的，更不用说建立品牌了。小米生态链企业相继上市，也以市场价值印证了小米对这些企业的支持。

刘德认为，用两三年时间成为一家营收十几亿元的公司，是小米和生态链企业协同的结果。当企业需要独立创建品牌时，速度会慢得多，这也是合理的。小米的能力是帮助企业快速成长为中型企业，但企业后续的发展还是要靠自己。

由此产生的一种可能性是企业将创新产品用于自身品牌，而不再争取进入小米的体系。用来自小米的收益来培养脱离小米的创新，这是一种逆向淘汰，也是小米最不希望看到的。

为了避免这类风险，小米的主要对策是控制产品定义。生态链副总裁夏勇峰曾经介绍说，小米将产品的市场定义为满足80%用户80%的需要。大众市场的产品定义排除了主要的竞争，企业只能将所有的能力和资源都投放在为小米生产。即使要创建独立品牌，也只能选择相对小众的市场或其他市场。

当然，在现实中，情况会复杂得多。华米是最知名的生态链企业之一，它在上市时报告，与小米的三年战略合作协议将在年10月到期。尽管小米手环可以算是市场上最成功的产品，双方也有极其密切的合作关系。但华米和小米在合约到期后能否续约仍然是不确定的，导致市场上传言不断。

直到10月20日，华米方面才宣布与小米续约三年。这中间有可能是经过了一些并不那么愉快的谈判，包括红米手环上市后如何处理手环市场上小米品牌产品与生态链产品的内部竞争。

联盟与一体化战略

回到初期小米生态链的目标，雷军的希望是连接设备越多越好，凭借硬件领先绕过市场上的主导平台，创造自己的电商平台并实现网络效应。当时，小米在战略上可以选择的方法有外购、战略联盟或一体化生产。

外购的缺点是难以实现小米所希望的先锋性。战略联盟可以满足这一需要，小米与有能力的企业共同开发新产品。小米尝试了战略联盟，与美的合作生产空调，这项合作后来没有持续，因为双方都想建立自己的IoT系统，而不愿意只是为其他企业服务。

第三种方法是垂直一体化，自建或收购企业来生产IoT设备，增加能够与小米手机连接的产品数量。但当时这一选择同样也是不现实的，主要是缺乏管理资源。此外，还有内部创业激励不足的困难。

刘德所开创的小米生态链是一种紧密的关联型企业，带有明显的一体化特征。小米生态链上一体化的意思是它能够响应和遵守小米的战略，从功能、定价到设计和小米本身的产品是完全一样的。而所有关联企业的法律地位则是独立的，由创业团队控股，保证创业团队有充分的激励。

曾经有人问刘德，这样的大范围投资会不会失控？这是一个非常有力的问题。因为企业之所以要一体化，由自己来研发和生产，一个重要的原因是可以做到有效控制。可以设想一下，即使是同一家企业，内部不同部门之间的沟通尚且很困难，更不用说不同企业之间的沟通了。

从实际情况来看，生态链失控也的确是刘德在早期遇到的比较大的挑战。他回忆说，生态链产品只要出问题，就会有人来问候他。由于生态链产品众多，他也成为接受问候最多的高管。刘德在选择投资对象时特别强调创业团队的价值观，实际上就是要符合或至少认同小米的企业使命与战略。

刘德和团队还总结出生态链建设三原则，价值观、方法论和产品标准。价值观主要是指改变中国制造的印象和极致性价比，方法论主要是指产品定义中的两个80%，即满足80%用户80%的需要，以上市爆款产品为目标，产品标准主要是指追求工业设计和高水平的供应链管理。

小米上市后，刘德退出生态链负责岗位。生态链的投资速度开始下降，这和小米的市场环境改变有关。市场上已知的重要投资方向已经大部完成，新投资风险增加。财务部门的决策权重上升，许多项目被否定，原有的工程师主导的投资节奏无法保持。

刘德离开生态链，反映生态链的主要目标已经实现。考虑到生态链的成功在很大程度上取决于内部影响力，在争取小米内部资源支持生态链企业方面，刘德的离开可能会有不利的影响。

按照现任小米总裁王翔的说法，小米生态链主要是战略投资，投资那些对于小米重要而小米本身不生产的产品。小米生态链主要承担三大任务。第一项是承担公司重要产品的上市，发展AIoT产品线。AIoT是指与人工智能相结合的物联网。比如小米很重视智能手表，小米生态链就要在市场上寻找合适的投资对象。

第二项是传统的硬件产品创业投资，希望能够不断找到新的爆款产品。第三项是支持公司的电商业务有品，寻找能够为有品提供爆款产品的创业团队或中型公司。这一项算是将过去的生态链管理能力复用于家庭消费产品开发。

目前来看，绝大多数小米生态链上的企业能够服从小米的战略，参与协同。比如空气净化器投资热期间，曾经有多间小米生态链上的企业试图进入这一领域，但小米很好地平息了争议。退出生态链的案例也已经出现，过程还算平稳。更重要的是，小米生态链上企业的产品质量与服务控制普遍表现稳定，没有对小米的品牌声誉造成过意外的威胁。

在企业层面，生态链的建设让小米形成了独特的电商发展路径。小米的新零售以时尚、高性价比的硬件产品为核心，通过准确的产品定义吸引用户，避开了与阿里、京东之间的竞争。价值观、方法论和产品标准这些基本原则在其他企业建设生态链的过程中也得到了应用。

生态链企业的市场资源并不是小米创造出来的，小米扮演的是整合者的角色。它向创业企业提供投资、四大红利和管理服务，将市场资源整合到小米的战略中。在理论层面，小米生态链的成功丰富了我们对企业战略整合理论的理解，这是小米生态链对管理学的一项非常有意义的贡献。