年年中，小米的13号员工孙鹏找到了自己的大学校友黄汪，彼时黄汪创办的卖智能手表的华恒电子陷入资金周转困境。经过几次洽谈，小米投资了这家公司，成为了今天的华米。

年底，孙鹏又发现了当时已经陷入困境的照明企业易来智能。“孙鹏第一次来我们这儿，背个包，我以为他是来批发灯的。”第一次见面，易来智能创始人姜兆宁和孙鹏聊了两三个小时，根本不知道他是小米的，也不知道他有意要投资。

与此同时，小米生态链开创者人之一夏勇峰见到了做扫地机器人的昌敬，两个人一见如故，欢快畅聊。昌敬内心暗暗感叹“小米随便派个人来见我，这个人的产品格局怎么就这么高！”几轮商谈之后，小米投资石头科技，生态链又添一员。

.......

小米戏称“按找老婆的标准找团队”，只找“共同价值观的人”，就这样把一个个初创团队聚集起来，秉持着“追求产品的高性价比”的信念，成为智能硬件行业的造风者。

只是他们或许也没有预料到，小米生态链企业竟有“出逃”的一天。

作者

第二人生

编辑

甄幸运

商隐社研究团队商业组

本文为商隐社原创文章，转载请联系后台

生态链企业“去小米化”

最近，小米集团发布了年第三季度财报，情况不太乐观：其总营收亿元，同比下滑9.7%；调整后的净利润为21.2亿元，同比大幅下滑59.1%。

除了预料之内的智能手机业务同比下滑了11.1%，营收降至亿元外，小米的第二增长曲线、占据总营收27%的IoT与生活消费产品的收入也同比下滑9%。

IoT与生活消费产品的收入可以简单理解成小米生态链产品的相关收入。

仔细观察会发现，最近这几年，小米生态链的爆品越来越少了。

而曾经的小米爆品有多火，已经很难有谁不知道了。小米充移动电源第一年卖出万只，到年，累计卖出了1亿只；79元的小米手环上市第二年销售额突破10亿，米家空气净化器在米粉节单日销售3.12万台。

但这些成了无法复刻的销售奇迹。

像小米插线板、米家扫地机器人、小米台灯这样的经典爆品在年之后就很少出现了。小米生态链总经理屈恒在采访时说：“年，生态链没有出太多所谓的爆品，那会我们内部批评声音也比较大。”

年，小米正式在港股上市，生态链也重新调整了组织架构，一手将小米生态链拉扯大的刘德被调任至组织部，总经理之位由小米老员工屈恒接替。

屈恒接手时，小米生态链已经进入了平台期。最为直观的体现是小米IoT与生活消费品营收增速在年左右开始放缓，三年后从原本超过80%的增速骤降至年的8.6％。

而脱胎于小米生态链的相关企业们也早就发出了“去小米化”的信号。

推出自有品牌是最常见的做法。在小米手环面世第二年，华米便发布了自有品牌Amazfit；做小米耳机的万魔声学也推出了1More；做小米插线板的青米也推出了KINGMI。

有些生态链企业的自有品牌甚至与小米IoT形成了明显竞争。比如，云米从做净水器发家后，其自有品牌向智能家电和厨电拓展，打造智能家居；绿米联创也推出aqara品牌，从智能开关、网关、灯具和传感器入手打造全屋智能。

还有一些生态链企业寻求更彻底的独立，逐步减少对小米产品的供应。比如，从年到年，石头科技为小米代工业务得到的收入占比从90%以上缩小到1.3%左右。年，趣睡科技在小米商城销售收入较上年下降万元，考虑重点持续经营8H自主品牌。

更有企业公开撇清和小米的关系。年，登陆科创板的九号公司曾在招股书中明确提到，“公司并不属于小米定义的典型生态链企业”。而九号公司曾被雷军誉为“小米生态链中最有激情的公司”，也是小米生态链投资额最大的一个项目。

在《小米生态链战地笔记》中，生态链企业被誉为小米“后院的金矿”。各生态链企业之间更像是兄弟，九号公司缺电源了找紫米，绿米联创的魔方控制器专门给易来智能的灯开发了一个按钮，从而可以实现遥控开灯。各生态链企业之间相互帮助，抱团打仗。

万魔声学的创始人谢冠宏曾感慨道：“小米的人不骄傲，不官僚，灵活变通，够义气的兄弟文化最为突出。”

时过境迁，为什么生态链企业都开始陆续出逃了？

利润面前，分道扬镳

有一组数据很有意思：

石头科技推出自有品牌“石头”和“小瓦”后，年到年，其为小米代工业务得到的收入占比从90%以上缩小到1.3%左右，毛利率则迅速上涨，从21.54%提升到48.11%，营收也从11.19亿增长到了58.37亿。

企业都追求盈利，生态链企业出逃一个最直观的原因是，为小米代工不赚钱了。

小米投资生态链初创团队，然后在品牌、渠道、供应链等各方面为生态链企业赋能，由小米和生态链企业共同设计和研发产品。

正因为这种“投资+孵化”的模式，小米对生态链产品的话语权很高。在外观上，小米生态链ID部门有一票否决权；在选品上，只有通过严格内测的产品才能成为生态链产品；在定价上，小米投资生态链公司的前提之一就是产品要“高性价比”。

小米在定价方面有很强的话语权。小米奉行低价快速抢占市场的策略，作为它的供应商，产品利润必然被压得很低。小米从年开始承诺其硬件业务的综合净利润率不高于5%，生态链产品的综合净利润率自然也不会太高。

小米的原则是，确保公司不亏钱，甚至略亏，百万销量起才能回本。

做移动电源的时候雷军就明确要求，mHh卖69元，这个要求让一向沉稳的紫米创始人张峰要发疯了，产品做出来后成本就已经77元了，仍然卖69，后来靠海量出货，才让后续成本降下来。

于是，质优价低不可避免导致的“利润率过低”成了双方的主要矛盾点。

九号公司招股书提到，-年，其对小米集团销售产品的毛利率分别为22.46%、20.79%和15.11%，均低于自有品牌。

青米做的小米首款插线板成本价30元，定倍率只有1.65，远低于飞科等同行。这也导致青米毛利率一直不超过20%，远低其他玩家的40%。

那么问题来了，同样是低价，小米怎么不嫌亏？

小米的商业模式是“铁人三项”，即硬件+新零售+互联网。虽然其硬件综合净利润率不高于5%，但它其实根本不靠卖手机赚钱，而是靠卖手机积累用户，通过给用户提供的各种互联网增值服务赚钱，比如应用分发、游戏等。“硬件不赚钱，软件捞回来”这是典型的互联网商业逻辑。

但小米生态链企业不一样，这些企业本质上还是制造业，靠卖硬件赚钱，这些硬件产品没有互联网增值服务，所以低利润率会直接影响盈利。这样的企业想赚钱，就要通过打造爆品，把销量拉高。

在生态链高速发展的早期，小米生态有能力打造一个又一个爆品。

但近几年，小米生态链愈发难出爆品，这是为什么？

雷军在《小米创业思考》中总结了打造爆品的四项关键能力，其中第一项能力就是“洞察未来：产品要有明天属性”。简单说就是产品要有科技感，给用户代表先进趋势的全新体验。但随着小米生态链的发展，其缺失的恰恰是这项能力。

小米生态链早期专挑“蚂蚁市场”攻城略地。所谓“蚂蚁市场”是指整个市场就像一块巨大的蛋糕，被无数的小厂商分食。曾经插线板行业就是如此，第一名的公牛市占率30%，第二名的市占率为3%，剩下的是数以万计的小品牌。

蚂蚁市场门槛低，竞争激烈，就非常容易出现两个极端分化的现象：要么产品廉价、质量拉跨，要么质量好，但价格高得离谱，没有中间状态。这就给了小米走性价比路线的空间。

这些蚂蚁市场往往还有着产业级痛点，比如当时市面上几乎所有净水器都有漏水的问题。这种产业级痛点，要么是产业上技术解决不了，要么是老品牌待在自己的舒适区，大家都不解决。

他们不干，小米干；他们不卷，小米卷。

在这样的竞争背景下，小米这些生态链企业像鲇鱼一样卷出来，找好蚂蚁市场，再用互联网技术降维打传统企业，爆品自然是一个接着一个出现。

其实，这些蚂蚁市场产品的科技含量并不高，市场上老品牌不去内卷，小米通过重组技术和供应链的方式很容易做出有全新体验的“下一代产品”，比如做移动电源引入了笔记本行业的电芯，做台灯借鉴了笔记本电脑的转轴工艺。

九年时间过去，小米生态链能做的领域基本都做了，剩下的“蚂蚁市场”所剩无几。

现任生态链总经理屈恒在采访时说：“到年我接手....生态链发展已经度过了急速发展的阶段，真正来到了我们预想之中的平台期。有几个特点，第一是有些品类已经触顶了...第二是品类扩张几乎到了上限。当时几乎没有大赛道是我们不做的。”

而在那些已经抢占的“蚂蚁市场”，老玩家们早就学会了反击。比如小米移动电源上市不到半年，就出现了杂牌高仿；小米插线板上线后几个月，公牛就出了一款“像素级”对标的产品“公牛小白”。

在小米这条鲇鱼的搅动之下，产业技术快速发展，各个传统市场的企业也走出舒适区，开始竞争，随着亟待解决的产业级痛点越来越少，小米在科技研发方面投入又不多，于是再难制造出突破心智的“下一代”爆品。

在年后的新生态链战略里，小米计划80%的产品都是常规产品，在效率上改革，只做20%的创新产品，摸索新品类的爆款，这也暗示着支撑生态链企业销量的“爆品创新”将不是重点。

早期通过打造爆品“薄利多销”赚钱的好日子已经过去，“爆品”愈难出现，“多销”也难以为继，追求高利润就成了生态链企业们“不得不”的选择。

尤其是对一些“科技含量”相对高的公司，比如扫地机器人、平衡车。“低销量、低毛利”的处境没法让企业通过产品研发获得的高溢价来摊薄研发成本，继而支撑新的研发投入，总不能全靠小米投资。

石头科技创始人昌敬把“技术领先”视为公司长期独特的价值。“去小米化”后，从年到年，其研发费用率一路从4%涨到8%，未来还计划持续投入，这在为小米代工的发展早期是做不到的。

生态链企业追求高利润，要打造中高端品牌，自然也要摆脱小米的“性价比”心智。从定价上看，华米第一代小米手环售价为79元，其自有品牌Amazfit的首款手环定价为元；“米家智能扫地机器人”定价为元，石头科技次年推出的石头智能扫地机器人，定价元。

在追求利润的岔路口，小米向左，生态链企业向右。

品牌面前，谁都想做强者

“我们不是一个只做ODM的企业，而是想做一个用户口碑最好的产品品牌。”

石头科技董事长兼CEO昌敬在采访中谈到了生态链企业出逃的另一个原因。

生态链企业除了追求高利润外，还追求品牌知名度，而小米生态链模式恰恰弱化了生态链企业品牌。

小米为生态链企业开放了“小米”和“米家”两种品牌。前者包含科技类、极客类相关的产品，后者则包含以智能家居、消费类硬件为主和以做“生活中的艺术品”为方向的产品。

消费者买的手环叫小米手环，买的空气净化器叫米家空气净化器，买的插线板叫小米插线板。这就导致少有人知道其背后的公司是华米、智米和青米。

买这些产品的渠道也都是小米的自有渠道，哪怕是在淘宝京东等平台，也有官方的“旗舰店”“自营店”。

在“确认需求-信息搜集-产品评估-购买决策”整个购买行为的链路上，都没有生态链企业参与的痕迹。

华米创始人黄汪在采访时就表示：“原来我们在生态链里很有名，大家知道华米小米手环卖得好。但是生态链之外我们没有名，在全球更没名。”

在生态链发展早期，各生态链企业还都是创业公司，生存是第一要义，在那个小米手机出货量还是全球前三，“爆品”像下饺子一样出现的时期，生态链企业们自然是背靠大树好乘凉。

等生态链企业发展起来了，发展就要换一番逻辑。

石头科技在国内扫地机器人市占率达22.9%，已经成为行业第二；华米手表的出货量也在海外多个国家位居市场前三。这些已经成熟的生态链企业推出自有品牌，追求高知名度是自然而然的逻辑。

昌敬表示：“现在公司的占比规模上来了，全年收入做到近60亿，基本上是自有品牌贡献的，也到了全球市场规模，在拥有好产品之后，公司需要加强品牌曝光和渠道拓展，让更多用户来认识我们，避免公司失去关键销售契机。”

为了提升品牌知名度，石头科技找来了肖战做代言人，而华米则深耕体育营销，年成为了中国田径队的官方合作伙伴，九号公司签约易烊千玺为全球品牌代言人，还与电竞、动漫等热门IP的跨界联合。

在追求品牌知名度的岔路口，小米向下，生态链企业向上。

生态链模式崩塌

如果你比较了解小米生态链企业的自有产品，就会发现：石头科技的新品，清洁扫拖机器人G10支持了小爱同学、小度音响和天猫精灵的语音控制；云米的部分智能家电除了支持小米生态链外，还能接入苹果生态链；绿米联创也有多款设备接入了苹果生态链。

“去小米化”的生态链企业拥抱更广阔的物联网生态，说明小米生态链平台对这些企业的吸引力越来越小。

年，雷军预感到物联网风口即将到来，他对联合创始人刘德下达指令“要迅速地去市场上扫描，抢公司、抢项目。”

所以从年下半年起，刘德从公司内抽调了十几个早年的工程师，组建了生态链投资团队，用“投资+孵化”的方式搭建了小米生态链的雏形。

在小米生态链模式里有两个理念，一个是“航母与舰队”，一个是“竹林生态”。

小米为生态链企业提供航母式支持。

除了上文提到的小米为生态链企业开放“小米”和“米家”品牌，开放线上和线下各类渠道外，在技术方面，小米独家或与生态链企业共同享有硬件产品的设计专利和技术专利。比如易来智能研发尚不独立时，多项专利中，有56项都是和小米共用的。

在供应链方面，小米积累了较高的信誉和溢价能力，打通了供应链，有小米做背书，再加上生态链公司的集体大批量采购，可以拿到供应商绝对的最低价。

刘德曾分享过一个案例：年笔记本市场积压了大量电芯尾货，这种电芯主要是三星在供应。于是小米跟三星谈判“买大量的电芯，给我联想的进货价”。后来紫米订单占全球电芯采购业务的七分之一，可以拿到最好的电芯价格。甚至有的企业买小米移动电源回去拆开，用里面的电芯制造自己的产品，这样都比他自己去采购电芯便宜。

在投融资方面，由小米领投，资本市场会对小米生态链企业持续看好。比如小米集团领投石头科技A轮，在后续的B轮融资中，就获得了鼎翔、启明和高榕等资本的青睐。

可惜生态链发展至今，曾经的“航母式支持”对生态链公司来说更多是一种束缚。

贴牌代工的生产方式，对“高性价比”的要求，只能在小米官方渠道售卖的限制，符合小米调性统一设计的外观都成了限制生态链公司进一步发展的藩篱。

生态链公司需要打造自己的品牌，开拓自己的销售渠道，由自己定义外观，追求更高的利润。

石头科技或许是众多生态链企业中独立的最彻底的一个。、年石头科技先后推出了“石头”“小瓦”两个品牌，建立了自己的以B2C电商为主的线上渠道和线下体验店。年，“米家智能扫地机器人”收入占主营业务收入的比例尚还是98.58%，到年，石头科技自有品牌收入占比已经达到98.8%。

至于“竹林生态”，指的是生态链企业之间可以相互赋能、协同共生。

九号公司的平衡车对电池需求量很大。电池的质量关系到平衡车的品牌，电池的成本关系到平衡车的定价。所以业务初期，九号公司订购电池，第一个找到的就是做移动电源的紫米。而紫米对电池产业的价格了如指掌，除了能给九号公司提供高质量的电池外，还能帮它从其他供应商里拿到最低价的电池。

易来智能是负责智能灯相关产品的企业，其推出的第一款产品是智能床头灯。床头灯属于一个细分市场，并不算是一个大品类，也很难被消费者主动触及。但华米的手环却是爆款，于是华米和易来联合推出了一个“优质睡眠套装”——即小米手环检测到用户已经睡着的话，它会自动把灯关上。如此，热销的小米手环就拉动了易来智能床头灯的销量。

但即便“去小米化”，生态链公司发现“竹林生态”的协同效应也是存在的。

很简单一个道理，小米生态链就像一个俱乐部，有人退圈了，但关系还在。小米并没有规定哪家公司“单飞”后不能和生态链兄弟公司合作了。

去年8月，亿通科技和易来智能达成合作，双方将共同研发智慧家居、智能照明类产品的专用芯片和传感器，然而早在去年1月，华米创始人黄汪就通过转让股权的方式成了亿通科技实际控制人。

生态链模式不足以吸引生态链企业只是表象，更核心的原因是，小米的势能正在减弱。

《小米生态链战地笔记》中有一句话：“一定要保证奔跑的速度，奔跑本身即可解决问题”。

速度之所以如此重要，是因为：有速度，才能保持由技术或是模式的领先性带来的势能。

一旦有了势能，就意味着可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品，可以吸引更多曝光来传播和塑造品牌，可以引来更多投资人的

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lkjg/2837.html