什么是许战海矩阵？

“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。

（点击此处了解许战海矩阵详细介绍）

许战海矩阵解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。

通过3年时间，多次的市场走访调研，多个案例分析，长达多天的品牌研究，我们得出许战海矩阵模型。

杭州老板电器股份有限公司（股票代码：，股票简称：老板电器）创立于年，专业生产吸油烟机、集成油烟机、蒸箱、灶具、消毒柜、电烤箱、微波炉、洗碗机、净水器、燃气热水器等家用厨房电器产品。经过43年的发展与壮大，老板电器现已成为中国厨房电器行业领导品牌。

年，杭州老板电器股份有限公司的前身还只是一家村办集体企业，当时叫余杭县红星五金厂，到了80年代中期，当时的红星五金厂与上海无线电厂开始合作，为其做吸油烟机产品的贴牌，装配的核心部件从各家采购装配后再卖给上海无线电厂。贴牌合同规定，为了补偿红星五金厂的早期投入过大，红星五金厂可以在完成舒乐牌油烟机生产任务之余，生产少量自己品牌的油烟机，于是红星五金厂成立了两年后终于有了自己的整机产品，也就是有了创立品牌的基础。

年，老板电器营收.48亿元，同比增长24.84%，归属于上市公司股东的净利润13.32亿元，同比减少19.81%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润12.77亿元，同比减少19.42%。为什么大吸力的老板吸利润能力变小了？

信息来源东方财富网，老板电器财务报表

我们用许战海矩阵模型分析老板电器产品矩阵。

我们用许战海矩阵模型洞察老板电器增长战略。

老板电器许战海矩阵模型

一、老板电器内线产品分析

内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。份额产品，招牌产品和形象产品都属于内线产品。

从许战海矩阵可以看到：

份额产品：燃气灶、消毒柜、烤箱、洗碗机、净水器、热水器、集成灶、老板冷烹饪冰箱……

招牌产品：大吸力吸油烟机系列

形象产品：帝泽

老板电器内线产品总结

1.

老板电器招牌产品

什么是份额产品？

份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有的产品而且销量还不错，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。

1）受老定位单一品项影响，固守吸油烟机

老板的品牌传播在年前是绑定的“厨电”品类，希望打造厨房电器领导品牌。但是某些咨询公司为谋取利益，错误指出“厨电”是一个伪品类，要求老板电器聚焦吸油烟机，继而错失了进军家电市场的战略机会。同样受害的还有九阳，专注豆浆机的九阳去年营收和利润双下滑。老定位理论思想毒害了一批早期有发展潜力的企业，使之受限于品类思维，盲目聚焦，阻碍了很多企业从百亿走向千亿的向上之路。比如：老板、九阳、香飘飘、好想你……

资料来源：九阳年报

美的不代表任何品类，我们从美的财报上看，美的营业收入和净利润双双持续高度增长。到年营业收入已经达到.61亿。

我们可以设想一下，如果不被老定位思想蒙蔽，如今老板电器、九阳等头部品牌的发展规模会是怎样？

企业也会自我觉醒，主动打破老定位理论束缚，尝试打造小家电，但缺乏正确方法论指引，不敢全力投入，导致新赛道开拓屡屡受挫。没有做到解放思想，哪来改革开放？

资料来源：美的年报

老定位当年同样说，尽管“海尔”品牌具有较高知名度，但由于海尔在潜在顾客心智中代表的品类是“冰箱”，“海尔”其它产品很难进入消费者心智，消费者不会认可除了冰箱之外的海尔其它产品。

如今海尔已经覆盖了整个家，年海尔营收已达到.56亿元。如果当年海尔只聚焦冰箱，结果会怎样？

2）受老定位理论毒害，盲目追求数一数二

没有立足于竞争战略思考问题，没有将自己放在一个广阔的市场去竞争，反而为了第一第二，不断缩小自己的竞争范围。例如，“精装修行业市场份额稳居行业第一”，在小体量或者竞争不足的市场里争夺第一第二，从而影响企业规模扩大，贻误高速发展的竞争机会，白白浪费了企业蓬勃发展的黄金十年。

2.

老板电器招牌产品

什么是招牌产品？

招牌产品是品牌代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象可以提高品牌势能。

特性化定位口号只服务于一时的竞争环境，必须随着竞争环境的变化而变化，抱残守旧注定会逐渐被市场边缘化。

年，沃尔沃的创始人之一古斯塔夫·拉尔森正式提出沃尔沃基于安全的核心品牌价值，这也奠定了沃尔沃以安全为核心的造车理念。

沃尔沃受益于安全的定位，也为安全做了很多努力

年，沃尔沃汽车发明了三点式安全带，并将技术无偿开放，至今已挽救上百万人生命；年，根据宇航员座椅，沃尔沃首创后向儿童安全座椅；

年，沃尔沃发明世界首款可调整增高坐垫，让儿童乘车的安全性与舒适性有保障；

年，沃尔沃推出防侧撞保护系统（SIPS），并在年为该系统增设其首创的侧面安全气囊，通过智能车身结构增强整车安全性能，头部安全气囊可将头部受伤风险降低约75%；

年，沃尔沃推出头颈部安全保护系统（WHIPS），将头颈部损伤的长期影响减少一半。

但竞争是动态的、长期的、全局的、七寸的。早期物质匮乏，安全意识底线，造车技术也参差不齐的时候，沃尔沃强调安全，是有效的品牌定位。但如今的还在强调安全，就符合当下的竞争环境了。只有沃尔沃安全，奔驰，宝马等其他汽车就不安全吗？这个答案显然是否定的。以下是中国汽车国家标准和行业标准，在百度文库标准名称就有长达42页，很显然目前所有可以上市销售的汽车都符合国家标准，难道只有沃尔沃是安全的吗？

很显然沃尔沃安全的故事不符合当下的竞争环境。还在抱着“安全”的特性化定位不放，注定会被时代淘汰。

年，吉利收购沃尔沃获得我国政府批准。吉利使用18亿美元收购沃尔沃的%股权。完成收购后，沃尔沃作为吉利的形象产品，帮助吉利提升了品牌势能，进军国际市场（参考汽车行业许战海矩阵，本文不多赘述）。

1）过度迷信特性化口号，缺乏品牌竞争战略

“大吸力”是一个基于产品特性化的口号，虽然早期帮助老板电器迅速建立认知起到了一定作用，但是随着竞争加剧，这一特性化口号很快就被竞争对手广泛运用。由于老板电器缺乏品牌竞争战略，没有场景化、视觉化等更多更进一步的思考，面对竞争对手的快速跟进，没有其它有效应对措施，只能在“大吸力”这条路上越走越远。也越来越固化了老板电器等于吸油烟机，以至老板电器的品牌被吸油烟机的品类限定，无法抓住新的增量市场。

2）缺乏产品场景化的思考

如图所示：CXW--S、CXW--S……这些数字编号如何让消费者理解？各位读者朋友是如何理解这一组组编号的，又如何通过这一组组编号来认识老板吸油烟机的产品？

我们再来看另一个品牌，很明显这个品牌的命名也是不科学不合理的，但是这些产品的命名还是从产品特性角度出发的，比数字字母编号还是要好一些。

那么如何正确的以竞争为导向，以场景化命名呢？

我们用我们自己一个案例来给大家举例说明一下，奥铃在新定位理论助力下3年增长亿。

遇到许战海咨询前面临的困境：

被外部品牌解放、东风、江铃、江淮、重汽蚕食市场被内部欧马可、时代等兄弟品牌挤压市场遇到新定位之前，奥铃连续5年没有增长利润连年亏损，整个团队士气低迷，内忧外患如果是你，怎么解决？

“领导者”有用吗？“专注xx年”有用吗？“开创者”有用吗？“xx专家”有用吗？很显然都是扯淡，都是忽悠企业的，不能帮助企业解决实际问题的都是耍流氓。

通过全国13个省市、近40场、20多个卡车品牌、多个行业从业者，1个卡车司机调研

1个汽车专案组、10余名咨询师

多份行业研究报告洞察

我们发现：找到竞争方向是一切问题的根本。

我们通过《许战海竞争视窗》找到奥铃的竞争方向：

“场景化轻卡、中国畅销品牌”（具体内容不赘述，参考许战海竞争视窗相关文章）

场景七寸是和产品七寸是整个整个行业的最大薄弱环节。产品在整个行业内共性很强，基本上所有的国内商用卡车生产企业都是组装车，产品大同小异，区隔不是很大；服务也是各个企业竞争的焦点核心，所以每个企业的服务也不会太差。

那么如果想赢得竞争，奥铃的特性是什么，就是我们项目组的人员思考的主要问题。

奥铃现在需要进行“同品类不同场景的替代”

通过我们13个省市、20多个品牌、1多个车主，多个行业从业者的调研发现：

终端用户并不关心品类

甚至并不关心品牌

选择购车时更关心实际使用场景

日本85%卡车专业化产品满足专业场景

中国85%卡车通用化产品满足专业场景

专业场景化卡车是全球趋势

基于竞争思考通过场景化、视觉化、特性化，我们重新为奥铃制定产品战略图

我们反观老板电器的招牌产品是否也存在同样的问题？

3.

老板电器形象产品

什么是形象产品？

形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。

老板电器没有认识到形象产品对于品牌的重要作用，只是靠收购的产品做形象，因为没有重视，所以没有做好。

海尔形象产品卡萨帝改变了海尔原有的廉价和老化的品牌认知，带动整个海尔品牌势能大幅提升。

卡萨帝（Casarte），海尔旗下的高端家电品牌，6年成立。源自意式生活灵感的国际高端家电品牌，以艺术家电和嵌入一体化厨电为核心产品线。

在9年12月份的IPSOS品牌资产调查报告中显示，卡萨帝在中国一线城市高端人群中的品牌提及率已经达到了29%。目前，卡萨帝产品已经自豪地进入中国近百万个高端家庭，为中国的高端人群带去了品质生活。

据海尔年财报显示，卡萨帝净收入突破百亿大关，达到亿元，同比增长超过40%。卡萨帝在高端市场保持领先优势，其中，就线下零售额而言，卡萨帝品牌洗衣机及冰箱在中国万元以上价位段的市场份额达到73.9%、36.2%，空调在单价15,元以上市场的份额达到30.3%。冰箱、空调、洗衣机在线下市场的均价达到行业的两倍到三倍。

（美的年年报中21次提到COLMO品牌相关信息）

美的极度重视COLMO，通过形象产品战略带动了美的整个品牌势能的提升。

COLMO是美的集团旗下定位高端的AI科技家电品牌。旗下已有空调、洗衣机、冰箱、洗碗机、净水器、油烟机、燃气灶、热水器、煮饭机器人等全屋家电，展现了起居、洗护、厨房、卫浴四大场景，为用户提供AI全图景高端智慧生活。

年，COLMO整体销售突破40亿，同比增长%。其中空调柜机达到36%，空调挂机和净水产品均在20%以上，滚筒洗衣机则接近15%。在渠道端，为向菁英用户提供更好的全屋智能体验，年COLMO进一步开拓全屋渠道，布局超过家全品类体验厅和40家体验馆，目前国内市场已累计布局近7家门店及网点。

老板电器历经四十多年，也出现了品牌严重老化的问题，建议老板电器应立足于竞争战略思考，尽快布局自己的形象产品，活化品牌，才能带动品牌整体势能向上发展。

二、老板电器外线产品分析

外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。种子产品、火苗产品和第二招牌都属于外线产品。

外线竞争基于增量市场。

外线竞争基于五大协同。（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）

从许战海矩阵可以看到：老板电器缺乏外线产品。

外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。

外线产品包括：种子产品、火苗产品、第二招牌。

1.

种子产品

什么是种子产品？

种子产品必须处于增量市场之中，往往是品牌将要涉足的新品类或者是比较看好的趋势品类。衡量种子产品是否成功，要看种子产品能否帮助品牌拓宽认知成功吸引到新顾客，以及能否帮助品牌实现更强客户黏性。

2.

火苗产品

什么是火苗产品？

火苗产品是企业面对未来竞争最宝贵的财富，种子产品经过早期孵化已经形成一定种子用户，已经具有一定的市场份额，是外线产品中既能提升品牌势能又能增加企业营业额的产品。

3.

第二招牌

什么是第二招牌？

外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。

外线竞争基于增量市场。

外线竞争基于五大协同（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）。

我们用一个案例来说明一下外线竞争

小米公司是一家以智能手机、智能硬件和IoT平台为核心的消费电子及智能制造公司。

AIoT即AI+IoT的简称，就是AI（人工智能）与IoT（物联网）相结合产生的智联网。是指人工智能技术与物联网在实际应用中的落地融合，它赋予每一个物体“AI”的能力。换句话来理解，就是将“大数据时代”变成“大数据分析时代”。

先来介绍一下小米的内线竞争

招牌产品：小米手机

份额产品：其它手机、笔记本、平板电脑、手表、移动电源、耳机、路由器、打印机……（基于手机延伸的一系列业务）

形象产品：小米MIXFold（截止到年5月21日，小米会不停地推出高科技、高性能的形象产品，提升品牌势能，这是科技类公司的共性。）

小米的内线业务就不多赘述了。

年，小米全球智能手机出货.3百台，出货量同比增长30%。根据Canalys数据，年小米智能手机出货量排名全球第三，市场占有率为14.1%，在全球前五大智能手机厂商中出货量同比增长最快。

主要介绍小米如何开展外线业务

1、小米的外线竞争基于增量市场。

根据Statista统计及预测，年全球家用电器市场规模为亿美元，其中，小家电占比约为30%（图1）。

-年小家电市场规模从亿元提升至亿元，年复合增长5.8%，家电市场规模年复合增长3.4%。小家电市场两个方向的增长路径：（1）消费升级大环境下，传统品类产品升级带动均价上涨，如电饭煲、电压力锅等五大传统品类过去4年均价提升幅度10%-46%之间；（2）随着生活水平提高，更多的小家电产品兴起，如空气净化器、净水器、吸尘器等。不同产品所处生命周期不同，交替驱动行业整体增长，不断延伸行业边界。（图2）

-年中国智能电视销售规模由亿元增加至亿元。

2、小米的外线竞争基于五大协同。

竞争协同：科技公司的认知和基于手机、电器市场的竞争协同。

趋势协同：增长趋势。

渠道协同：小米的粉丝社群体系，线上售卖渠道。

技术协同：智能平台技术。手机×AIoT的核心战略。

资源协同：小米人力、物力、财力、社会资源等。

我们用许战海矩阵把小米品牌矩阵模型标上年份，以便把小米的外线动作看的更清楚小米的产品战略布局和产品战略节奏。

小米在年、年手机业务取得成功后，小米并没有立志成为“手机行业的领导者”，而是迅速基于增量市场和五大协同布局了外线业务。我们可以看的年电视业务，年空气净化气业务等，外线竞争智能电视甚至早于内线竞争份额产品平板电脑（年5月）和笔记本电脑（年7月）。

有这样一个故事，在这里跟广大读者分享一下：

当年有一位姓邓的算命先生，不远万里到美国求取一套美国60年代的过期经文。回到中国之后，在中国经济蓬勃发展的历史阶段，得以兴风作浪，不断神话自己，动辄几千万的咨询费，一个没有多少经营经验的人拿着“过期”理论指导着中国无数的企业家如何做“战略”（本故事纯属虚构，如有雷同纯属巧合）。

“小米违背顾客心智去发展,是必然要经历失败的。”特劳特中国公司总经理邓德隆自信地说:“我可以预见到已经发生的未来,小米盒子、电视、平板,是做不好的,很难有很大的作为,我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验，因为他没有一套相应的战略为之护航。”

这篇文章是年的，如今是年，我们用小米的业绩来验证一下邓总的判断。

就在邓总话音刚落的第二年，年小米的营业收入是.34亿；年.25亿元；年.15亿元；年.39亿元；年.66亿元；年.09亿元。

再来看一下“小米盒子、电视、平板”这些违反定位理论，“很难有很大的作为产品”的业绩。年起步，年亿，年.8亿。

再看另一组数据：

年，公司全球智能手机出货量同比增长30.0%，达到.3百万台，创历史新高。根据Canalys数据，年小米智能手机出货量排名全球第三，市占率为14.1%，年度出货量及市场份额均创历史新高，在全球前五大智能手机厂商中出货量同比增速最快。

“我们持续推进「手机×AIoT」战略。截至年12月31日，我们的AIoT连接设备（不包括智能手机、平板及笔记本电脑）数达到.0百万，同比增长33.6%；拥有五件及以上连接至我们AIoT平台的设备（不包括智能手机、平板及笔记本电脑）的用户数达到8.8百万，同比增长40.4%。年全年公司全球净新增MIUI月活跃用户数达到.5百万。年12月，人工智能助理「小爱同学」月活跃用户数同比增长23.3%，达到.0百万；年12月，米家App的月活跃用户数同比增长42.0%，达到63.9百万。”（信息来源：小米年年报）

看完小米的成就后，广大读者您作何感想？是不是应该让老定位的“领导者们”给你的广大信徒和吃瓜群众一个合理的解释呢？

然后我们再来看老定位的得意之作，一直引以为豪的项目。

专注阿胶的东阿阿胶已经被腰斩多年，从17年73亿，到19年29亿。专注奶茶的香飘飘已经连续几年下降，-企业营收逐年下降，年净利润比年少了大约三分之一（其他的不多赘述了）。

数据来源同花顺，东阿阿胶历年财务资料

信息来源东方财富网，香飘飘财务报表

面对当下的竞争情况，建议老板电器认真梳理下自己的产品战略，积极思考下自己的外线。

通过许战海矩阵对老板电器的

分析与建议

1、彻底清除老定位理论意识形态，放弃盲目聚焦与口号，回归消费品常识，重新确定产品与业务组合。

2、内线上，立足于竞争战略思考，尽快布局自己的形象产品，活化品牌，才能带动品牌整体势能向上发展。

3、外线上，如何找到真正的增量市场，是老板电器多年来的最大战略障碍。重塑产品战略，拥抱竞争。